حين يصبح المنصب أهم من المؤسسة.. مأزق الإدارة في السودان

حين يصبح المنصب أهم من المؤسسة.. مأزق الإدارة في السودان
بقلم: محمد حمد أبوعول

ليست أخطر أزمات الإدارة في السودان ضعف الموارد، ولا نقص الكفاءات، ولا حتى تعقيد الإجراءات واللوائح، وإنما تكمن إحدى مشكلاتها العميقة في اختلال العلاقة بين المسئول والمؤسسة حين يصبح المنصب غاية في حد ذاته، وتتحول المؤسسة من كيان له أهداف ورسالة واستمرارية إلى مساحة نفوذ ترتبط بشخص من يتولى قيادتها. عندها لا يعود السؤال ماذا قدم المسئول للمؤسسة؟ بل يصبح ماذا حقق لنفسه من خلال موقعه فيها؟
هذه الظاهرة ليست مجرد خلل سلوكي لدى بعض شاغلي المناصب، وإنما تعكس أزمة في الثقافة الإدارية، وفي منظومة الاختيار والمساءلة وتداول المسئولية، وهي أزمة ظلت تلقي بظلالها على أداء كثير من مؤسسات الدولة والقطاع العام، وتؤثر في قدرتها على تحقيق أهدافها والاستجابة لمتطلبات التنمية.
في الإدارة الرشيدة، المنصب تكليف مؤقت، والمؤسسة كيان دائم. المسئول يأتي ويغادر، بينما تظل المؤسسة قائمة، تحمل ذاكرتها وخبراتها والتزاماتها، وتواصل أداء رسالتها بصرف النظر عن الأشخاص الذين يتعاقبون على قيادتها. لكن هذه القاعدة البديهية تختل عندما يتصرف المسئول باعتبار أن المؤسسة امتداد لموقعه، وأن صلاحياته الإدارية تمنحه حق الانفراد بالقرار فالقيادة الإدارية الفاعلة تتجلى في قدرتها على بناء فريق عمل مؤهل، وتفويض الصلاحيات، وتطوير النظم، وتهيئة بيئة مؤسسية تشجع على المبادرة، وترسخ المساءلة في الوقت ذاته.
ومن أبرز مظاهر هذا الخلل أن تتحول بعض المناصب القيادية إلى مراكز نفوذ بدلاً من أن تكون مراكز للمسئولية. فتختزل الصلاحيات في يد شخص واحد، وتضعف المستويات الإدارية الوسيطة، وتتراجع فرص المشاركة في اتخاذ القرار، ويصبح الوصول إلى المسئول بديلاً عن الاحتكام إلى اللوائح والنظم. وفي مثل هذه البيئة لا تتقدم الكفاءة بالضرورة، وإنما قد تتقدم القدرة على بناء العلاقات الشخصية والمحافظة على القرب من مركز القرار.
وتظهر المشكلة بصورة أكثر وضوحاً في طريقة اختيار القيادات الإدارية. فالمؤسسة التي لا تضع معايير واضحة ومعلنة لاختيار قياداتها، تستبدل فيها معيار الكفاءة بمعايير أخرى قد لا تكون لها علاقة بمتطلبات الوظيفة. وحين يصبح الولاء الشخصي أو الاعتبارات غير المهنية أكثر تأثيراً من الخبرة والتأهيل والقدرة على الإنجاز، فإن المؤسسة لا تخسر فقط فرصة اختيار الشخص المناسب، بل ترسل رسالة سلبية إلى بقية العاملين مفادها أن الاجتهاد والتطوير ليسا بالضرورة الطريق إلى التقدم الوظيفي.
وهنا تتولد واحدة من أخطر نتائج هذا النمط الإداري، وهي إحباط الكفاءات. فالموظف الذي يرى أن سنوات الخبرة والتأهيل والإنجاز لا تجد تقديرها، بينما تتقدم اعتبارات أخرى، قد يفقد حماسه للمبادرة، أو يكتفي بأداء الحد الأدنى من واجباته، أو يبحث عن فرصة خارج المؤسسة. ومع مرور الوقت، لا تخسر المؤسسة أفراداً فحسب، وإنما تخسر المعرفة التراكمية والخبرة المؤسسية التي لا يمكن تعويضها بمجرد تعيين مسئول جديد.
وثمة مظهر آخر لا يقل خطورة، يتمثل في ضعف الاستمرارية الإدارية. فكثيراً ما يرتبط تنفيذ الخطط والبرامج بتوجهات المسئول القائم، بدلاً من أن تكون جزءاً من استراتيجية مؤسسية معتمدة. وعندما يتغير المسئول، تتغير الأولويات، وقد تتوقف مشروعات بدأت بالفعل، أو تُهمل دراسات أُنجزت بتكلفة مالية وزمنية، وتبدأ الإدارة الجديدة من نقطة الصفر، وكأن المؤسسة لم يكن لها تاريخ أو تجربة سابقة.
إن المؤسسة التي تتغير خططها بتغير شاغلي المناصب لا تعاني نقصاً في التخطيط بقدر ما تعاني غياباً للملكية المؤسسية. فالخطة الناجحة لا ينبغي أن تكون مشروع المدير، وإنما مشروع المؤسسة، والقرار السليم لا يستمد قيمته من الشخص الذي اتخذه، وإنما من سلامة أسسه وجدواه ونتائجه.
وتنعكس هذه الممارسات بصورة مباشرة على الاقتصاد. فالإدارة ليست شأناً تنظيمياً داخلياً فحسب، بل هي أحد محددات الإنتاجية وكفاءة استخدام الموارد العامة والخاصة. وكلما ضعفت الحوكمة، واتسعت مساحة القرارات الفردية، وغابت المساءلة، ارتفعت احتمالات هدر الموارد، وتعطلت المشروعات، وزادت تكلفة تقديم الخدمات، وتراجعت ثقة المستثمرين والمتعاملين مع المؤسسات.
وفي بلد يواجه تحديات إعادة الإعمار واستعادة النشاط الاقتصادي، تصبح كفاءة الإدارة مسألة تتجاوز حدود الأداء الوظيفي إلى صميم عملية التعافي الاقتصادي. فإعادة بناء الطرق والمطارات والمستشفيات والمؤسسات الإنتاجية لا تكفي وحدها إذا لم تصاحبها إعادة بناء نظم الإدارة والتشغيل والرقابة والمساءلة. وليس من المنطقي أن ننفق موارد كبيرة لإعادة إنشاء المؤسسات، ثم نتركها تعمل بالعقليات والممارسات التي أضعفت قدرتها على الأداء في السابق.
ولا يعني ذلك التقليل من أهمية القائد الإداري أو دوره في إحداث التغيير فالمؤسسات تحتاج إلى قيادة تمتلك الرؤية والقدرة على المبادرة واتخاذ القرار. لكن القيادة الفاعلة تُقاس بمدى إحكام السيطرة على المؤسسة، وإنما بقدرتها على بناء فريق عمل مؤهل، وتفويض الصلاحيات، وتطوير النظم، وخلق بيئة تسمح بالمبادرة والمحاسبة في آن واحد. المدير الناجح ليس الذي يجعل المؤسسة عاجزة عن العمل في غيابه، وإنما الذي يبني مؤسسة تستطيع مواصلة العمل بكفاءة حتى بعد مغادرته.
ومن هنا فإن إصلاح الإدارة في السودان ينبغي ألا يقتصر على مراجعة الهياكل التنظيمية أو تعديل اللوائح أو استحداث وحدات إدارية جديدة فهذه الإجراءات، على أهميتها، قد تتحول إلى مجرد تغييرات شكلية إذا لم يصاحبها إصلاح حقيقي لثقافة الإدارة وممارساتها.
ويبدأ الإصلاح بوضع معايير موضوعية وشفافة لاختيار القيادات، تربط شغل المناصب بالكفاءة والخبرة والتأهيل والقدرة على تحقيق نتائج قابلة للقياس، مع تحديد فترات المسئولية ومراجعة الأداء بصورة دورية. كما يتطلب تعزيز استقلال المؤسسات في إدارة شئونها وفق القوانين واللوائح، وتوزيع الصلاحيات بصورة تمنع تركيز القرار دون مبرر، وترسيخ مبدأ المساءلة بحيث لا يكون المسئول فوق النظام، ولا تتحول سلطاته إلى حصانة من الرقابة.
ومن الضروري أيضاً حماية الذاكرة المؤسسية، من خلال توثيق القرارات والدراسات والمشروعات، وإنشاء نظم فعالة لتسليم وتسلم المسئوليات، وضمان ألا ترتبط المعلومات والملفات والخطط بشخص المسئول، وإنما تظل ملكاً للمؤسسة. فالمؤسسات التي لا تحفظ ذاكرتها تضطر باستمرار إلى إعادة اكتشاف ما سبق أن عرفته، وإعادة إنفاق ما سبق أن أنفقته.
كذلك ينبغي أن تتغير نظرتنا إلى النجاح الإداري. فلا يكفي أن يبقى المسئول في منصبه سنوات طويلة، أو أن تبدو إدارته مستقرة ظاهرياً، أو أن تتوسع دائرة نفوذه. المعيار الحقيقي هو ما تحقق من أهداف، وما أُنجز من خطط، وما تحسن من خدمات، وما أُضيف من قيمة، ومدى قدرة المؤسسة على مواصلة التطور بعد انتهاء فترة مسئوليته.
إن السودان اليوم أمام فرصة لا ينبغي أن تضيع في إعادة إنتاج أنماط إدارية أثبتت محدودية قدرتها على بناء مؤسسات قوية ومستدامة. فمرحلة ما بعد الحرب لا تحتاج إلى مجرد شاغلي مناصب، وإنما إلى قادة يؤمنون بأن المنصب مسئولية محددة، وأن السلطة وسيلة للإنجاز وليست امتيازاً شخصياً، وأن المؤسسة أكبر من أي فرد مهما كانت خبرته أو مكانته.
ولعل السؤال الذي ينبغي أن نطرحه على أنفسنا عند تقييم أي تجربة إدارية ليس من الذي كان يدير المؤسسة؟ بل ماذا ترك فيها؟ هل ترك نظاماً أكثر كفاءة، وموارد أكثر استثماراً، وكفاءات أكثر تأهيلاً، ومؤسسة أكثر قدرة على الاستمرار؟ أم ترك فراغاً لا يمكن ملؤه إلا بتعيين شخص جديد يعيد بناء شبكة العلاقات والقرارات من البداية؟
إن الفارق بين الإدارة التي تبني المؤسسات والإدارة التي تستهلكها هو أن الأولى تجعل المنصب جسراً لتطوير الكيان الذي تقوده، بينما تجعل الثانية المؤسسة رهينة لشاغل المنصب.
فالأشخاص يتغيرون، والمناصب تتبدل، لكن المؤسسات التي تُبنى على أسس سليمة يجب أن تبقى. والسودان، في هذه المرحلة المفصلية من تاريخه، لا يحتاج إلى مسئولين يتركون بصمتهم على كراسي السلطة بقدر حاجته إلى قادة يتركون بصمتهم في بناء مؤسسات لا تهتز برحيلهم.